在工程机械行业海外市场需求放缓、国内市场深陷下行周期的背景下，有一家工程机械企业却取得海外收入和整体业绩逆势快速增长的表现。今年以来，公司市值稳步提升，引发投资者关注，这便是柳工。

　　“近年来，公司完成混合所有制改革，深入推进‘三全’战略，加快锻造新质生产力，成为公司穿越行业周期的最大助力。”柳工董事长曾光安在接受中国证券报记者专访时表示。

　　中国证券报：近年来，公司海外收入占比持续提升，成为业绩增长的核心动能。公司国际化布局经历了怎样的发展过程？

　　曾光安：我们从2002年开始把国际化作为一个战略进行实施，至今经历了三个阶段：第一阶段，我们侧重于开发海外市场，建立营销网络；第二阶段，我们开始探索海外制造，2008年在印度建立第一个海外制造基地；第三阶段，我们开始探索海外并购的模式，2012年完成对波兰HSW公司工程机械业务单元的收购。目前，我们拥有30余家海外子公司和机构、4大海外制造基地、300多家经销商，为170多个国家和地区提供产品和服务。国际化战略的实施，持续提升我们的能力，包括构建海外研发、制造、营销体系，在不同的国家和地区、不同的法律和文化背景下更好地开发当地市场等。比如，亚太区是我们的核心市场，后来我们发现印尼是亚太区最核心的市场，于是在印尼建立了子公司，更深入地开发当地市场。

　　中国证券报：工程机械行业周期性非常强，国际化战略的实施对于更好地应对周期波动起到了什么作用？

　　曾光安：2002年，国内工程机械行业处于高速发展期。我们当时实施国际化战略的初衷是更好地利用国内国外两个市场以穿越周期。后来，国内工程机械行业经历了几的周期波动，证明我们未雨绸缪是正确的。比如，2011年-2015年，以及2021年至今，行业经历了两的下行周期，产品销量大幅下滑。但今年上半年，我们在海外市场的助力下实现业绩大幅上涨。2021年我们混改后组建新一届董事会，基本目标也是要成功穿越行业周期，为此我们采取了三大核心战略：一是实现国际市场与国内市场的平衡；二是实现周期性产品和非周期性产品的平衡；三是借助新产品、新技术，弥补周期性产品销量下滑造成的损失。从实际效果看，我们的上述策略非常成功。

　　中国证券报：公司国际化战略取得成功有哪些原因？中国工程机械企业要真正成长为全球化企业，需要在哪些方面努力？

　　曾光安：首先，我们把国际化作为一个长期战略，坚定不移地深入推进。其次，我们通过持续提升产品技术水平和拓展产品品类，增强在海外市场的竞争力，为客户提供全面解决方案，通过全系列、全生命周期和全价值链的产品、服务和解决方案，帮助客户创造更大价值。第三，我们构筑产品+渠道及服务+客户，通过300多家经销商为170多个国家和地区提供产品和服务，积累了大量忠诚的海外客户。我觉得这些在中国工程机械企业中属于稀缺资源，包括我们的组织能力、全球研发能力、海外制造和营销能力半岛官方app、后市场服务能力，以及人力资源和财务、法务风险控制能力。目前，中国工程机械企业在全球的覆盖面已经很广，很多已经成为国际化企业，但要成为一家真正的全球化企业，还需要进一步加大全球价值链布局、提升全球化经营理念、完善全球化经营体系。

　　曾光安：在“三全”战略中，全面智能化既针对当下，又面向未来，目的是实现公司从传统设备制造商向智能绿色装备和解决方案提供商转型。具体包括三个层面：一是满足客户对于无人驾驶、自主作业设备的需求。比如，去年我们推出了全球首台商用无人驾驶自主作业电动装载机，同时推广我们的智慧解决方案；二是智能制造，我们正加快智慧工厂建设；三是经营管理智能化。在这三者之中，首先推动智能制造，去年上半年我们的装载机智能制造工厂项目已经投产，挖掘机智慧工厂项目已基本建成，其中总装生产线月末顺利投产，目前处于产能爬坡阶段。全面投产后，产线%。

　　曾光安：我们2019年就在北京举办的工程机械博览会上推出三款纯电工程机械产品，引发市场强烈关注。我们自2014年开启工程机械电动化研发以来，突破了电驱、电芯、电池管理系统等核心技术，完成多项整机电动控制系统开发，并牵头编制了电动化装载机、挖掘机等7项行业标准。目前，我们拥有11条电动产品线，包括电动装载机、电动挖掘机、电动矿卡、电动平地机、电动压路机等，“电动工程机械行业客户首选品牌”形象深入人心。另外，我们的电动化产品已成功获得欧盟市场的CE认证，远销海外30多个国家和地区，累计销量突破5000台。

　　曾光安：目前，全球工程机械行业的竞争格局是欧、美、日、中四强角逐。中国工程机械企业在新兴市场拥有较大优势，未来应该更多考虑如何拓展欧洲、北美、日本市场，这些市场规模大、价值高、盈利好。依靠传统技术拓展这些市场面临很大的挑战，要依靠纯电动工程机械、无人驾驶作业，以及大数据、物联网等技术的组合，极大提升我们的竞争力。中国企业要在全球产业竞争中占据主导地位，核心是技术创新，而不是靠低成本打价格战。

　　中国证券报：公司2020年底开启混改，包括引入战投、实施员工持股、吸收合并柳工有限实现整体上市。这些改革对公司发展起到了什么作用？

　　曾光安：一方面，我们通过混改增资扩股，引入招工服贸、双百基金、国家制造业基金等7家战投以及员工持股平台。这些举措推动公司治理结构优化。战投股东代表进入董事会，决策的科学性及合理性得到明显提升；通过战投股东引入先进的经营管理理念，助力公司机制体制变革取得实效；战投股东带来的行业客户、上游供应商等相关资源与公司生产经营产生协同效应，有效拓展了公司业务范围。而通过混改引入员工持股平台，员工利益与公司发展深度绑定，激发了员工积极性。另一方面，我们通过混改吸收合并柳工有限，实现整体上市，在战略布局和业务上都实现了有效协同。

　　曾光安：通过混改，我们引入更多市场化考核指标、考核机制，如管理层任期制、市场化的人才进出制度、市场化的薪酬体系等，促使整个公司向市场化运营转换，激发了经营活力。举个例子，我们现在对于经理层面的绩效淘汰力度非常大，对于完不成绩效考核的必须走人。相反，绩效好的，我们有利润分成计划，可以适度提取一些超额奖金作为激励。再比如，我们的经理人员实现了职业化，包括我本人在内的4名区（省）管干部，通过混改变成了职业经理人。这对于管理层树立市场化经营理念起到了很大作用。

　　曾光安：我们身处一个充分竞争性的行业，特别是还要参与全球市场竞争。我们希望通过混改完善公司治理，让机制体制更加市场化，提升决策效率，打造世界一流企业。而世界一流企业要有一流的机制体制和经营管理水平。同时，我们希望通过混改，实现以客户为导向，提高投资者的回报率，通过为客户创造价值提升我们的盈利水平。实际上，我们之所以能够穿越这轮行业周期，混改起到了决定性的作用，这次混改也是柳工一次历史性的变革。